Cout d’acquisition et « repeat business »

Bon, les amis, je vais reprendre ma casquette de « professeur » pour faire une série de cours magistraux sur le « repeat business« .

Cet indicateur est tout simplement sans doute l’une des données les plus fondamentale à suivre pour n’importe quelle société. Si ce n’est la plus fondamentale, on y reviendra.

Pour commencer, une définition préalable s’impose : on trouve souvent le repeat business donné comme étant le ratio entre le « Nombre de Commandes Anciens Clients/Nombre de Commandes Totales » sur une période donnée.

Pour être clair, cet indicateur n’est pas du tout représentatif et ne veut surtout rien dire de concret. Prenons une société qui ne connaît aucune croissance de nouveaux clients (à fortiori une baisse de sa base), elle aura un ratio de 100%. Est-ce bien ? Bien sûr que non. A l’inverse, prenons une société qui connaît une très forte croissance du nombre de clients parce qu’elle est très jeune, elle aura un ratio très faible, et on ne pourra toujours pas en tirer grand chose. Bref, ce n’est pas parce que ce ratio est haut ou bas que l’on peut en tirer quoi que ce soit.

Et de la même façon, il n’y a pas de benchmark utilisable et on ne peut pas se comparer intelligemment à tel ou tel autre concurrent.

Je ne dis pas que cet indicateur n’a aucune valeur, mais pris isolément il ne veut tout simplement rien dire et quoi qu’il arrive il est compliqué de l’utiliser. Il faut le relativiser, le mettre en contexte, etc.

Quand je lis dans les quarterly earnings reports qu’il est de 80% chez Shutterfly ou de 64% chez Vistaprint, je ne peux que me dire « et alors ».

Non, le bon indicateur, vraiment meaningful, est celui-ci : « Nombre de Commandes des Anciens Clients/Nombre de Clients Début de Période« . Il correspond ainsi au taux de retour de la base de clients.

Si on a par exemple en début de période 1000 clients et qu’ils ont généré disons 500 commandes, le repeat business sera de 50%. Et plus cet indicateur est élevé, mieux c’est ! Au moins, c’est clair et net, et les comparaisons entre acteurs d’un même secteur sur ce seul ratio sont possibles et même extrêmement intéressantes.

Amis entrepreneurs, je vous invite pour l’analyse à splitter vos commandes en 2 groupes, celles émanant de nouveaux clients, qu’il faut rapprocher de vos dépenses d’acquisition (et obtenir ainsi le COCA, cost of customer acquisition), et celles provenant des anciens clients, qu’il faut rapprocher de la base de clients en début de période, pour obtenir ce fameux « repeat business », clé de tout.

Ce simple exercice apprend beaucoup ! Récemment, je l’avais fait pour un e-commerçant dont le PDG-fondateur prenait lui aussi le mauvais indicateur de repeat business (commandes anciens clients/commandes totales). J’avais découvert un taux de retour de la base absolument exécrable et, plus surprenant et inquiétant, je l’avais fait découvrir au PDG-fondateur !

Suite au Post : Le Repeat Business : Part I, Définition !

Rien ne sert d’acquérir des clients, et en général cela coûte très cher, si ceux-ci ne reviennent pas ! C’est une évidence.

Et un bon retour de la base traduit un fait simple : une clientèle heureuse et satisfaite qui reconnaît la valeur de la proposition commerciale de la société (gamme de produits, prix, services, etc). Un repeat business faible traduit au contraire une formule commerciale globalement inadéquate et donc, nécessairement, un problème de positionnement et d’offre.

Et un positionnement et une offre inadéquats, c’est finalement la proposition même de la société qui n’est pas pertinente, donc c’est la survie même de la société qui est à terme en cause.

Pour être radical, tant que le repeat business n’est pas arrivé à un niveau décent (variable selon les secteurs, on n’achète pas une télé aussi souvent qu’on va dans un magasin d’alimentation), l’entreprise n’a tout simplement pas trouvé sa formule commerciale lui assurant pérennité.

Je parlais toujours avec le PDG-fondateur de cet e-commerçant évoqué au post précédent qui était très fier et se gargarisait de sa croissance de 100% ! Mais le taux de croissance est lui-même un indicateur dangereux et finalement peu pertinent pris isolément : il faut en effet toujours le considérer avec les moyens mis en oeuvre pour l’atteindre ! En l’occurence, cet e-commerçant perdait une fortune parce que 90% de ses commandes provenaient de nouveaux clients qu’ils fallait « acquérir » par d’importantes dépenses marketing.

Et dans le même temps, ses anciens clients ne revenaient quasiment pas (statistiquement, une fois tous les 7 ans !). Il ne l’avait pas vraiment réalisé, et il ne semblait pas non plus terriblement gêné, mettant cela sur le compte de la jeunesse de la société. Or, même jeune, une société se doit d’être bien positionnée et d’avoir une formule commerciale attractive, qui se traduit mécaniquement par un bon repeat business.

Il y a un tryptique d’indicateurs que j’ai cité dans le passé : croissance du CA, prix, dépenses marketing. Aucun de ces éléments ne doit être considéré seul, il faut toujours les prendre ensemble pour comprendre la pertinence. Il peut y avoir une forte croissance, mais a t-elle été obtenue par des dépenses marketing colossales ou des baisses de prix (et donc de marge unitaire) ce qui en limite fortement la beauté voire tout simplement l’intérêt ?

Ainsi, une forte croissance peut aisément cacher des problèmes fondamentaux, qui seront par contre parfaitement décelés par la simple analyse du repeat business/taux de retour de la base.

Finalement, une forte croissance, on y arrive si on a des sous et on fait un marketing agressif, beaucoup de publicité, des baisses de prix, etc ! Il ne faut pas se laisser leurrer par cela. Par contre, quand on peut constater que les clients reviennent d’eux-mêmes, naturellement, souvent, cela ne trompe pas, on a affaire à un business de qualité sur le plan commercial !

Cet indicateur est finalement très « pur » : à lui tout seul il pointe vers les fondamentaux commerciaux d’une société et la pertinence même de sa proposition commerciale.

Si les clients ne reviennent pas, ou pas assez souvent pour rendre l’entreprise rentable, c’est un problème de gammes de produits et/ou de prix et/ou de service : quelque chose dans l’offre de la société n’est tout simplement pas suffisamment attractif.

Demain : Part III, Application concrète avec un magnifique exemple, VistaPrint ! Ne manquez pas la suite !

Suite des 2 premiers posts sur le repeat business.

Part I : Définition
Part II : Indicateur Clé

Je vous l’avais indiqué dans la Part I, quand vous avez devant vous le nombre de commandes d’une société, il faut systématiquement les splitter en 2 groupes : les commandes émanant de nouveaux clients, qu’il faut rapprocher des coûts d’acquisition, et les commandes émanant d’anciens clients, dont il faut calculer le repeat business à partir de la taille de la base en début de période.

C’est une mécanique extrêmement utile et pertinente que j’ai fait chez Photoways, et continue à faire régulièrement pour apprécier la qualité d’une base de clients, et donc, indirectement, la pertinence de la proposition commerciale. Je me rappelle ainsi d’un confrère de Photoways que nous avions envisagé de racheter : il faisait état d’une base de client de disons 300,000 personnes, mais en le corrélant au nombre de commandes émanant de cette base, donc en excluant les commandes émanant de nouveaux clients, on arrivait à un repeat très faible. Bottom line, soit il nous pipotait sur la taille de sa base, soit, plus probablement, elle était de très mauvaise qualité ou n’était pas convaincu par la proposition de ce dit concurrent.

Les amis, si vous gardez cet automatisme de splitter le CA de tout business en 2, avec d’un côté les anciens clients et ce qu’ils génèrent, de l’autre les nouveaux, et que vous corréliez cela aux données adéquates (taille de la base dans le 1er cas, dépenses marketing d’acquisition dans l’autre), je peux vous assurer que vous en saurez immédiatement pas mal sur une entreprise !

Plus fort encore, je vais vous donner un véritable kit d’analyse complet en pointant sur les quelques autres indicateurs clés qui vous permettront de tout comprendre…

Les indicateurs à prendre et les calculs à faire pour avoir une analyse encore plus fine sont simples, mais terriblement puissants pour comprendre l’intérêt et la qualité commerciale d’un business.

Le plus simple est de prendre un exemple concret dont on dispose de tous les chiffres publiquement : VistaPrint. Il va m’être assez facile de vous prouver l’incroyable force de ce modèle. C’est aussi un peu avec nostalgie que j’en parle, car Photoways aurait pu/du se faire racheter par VistaPrint, je m’en serais beaucoup mieux porté patrimoine-wise, certains ne l’ont pas vu comme cela, mais on ne va pas refaire l’histoire…

Pour mener une analyse redoutablement pertinente, il ne faut pas plus de 5 données, 5 données fondamentales, que l’on trouve dans les publications officielles de VistaPrint :

– 1 : Le taux de marge brute : 65% environ au Q4 2007
– 2 : Le panier moyen : il était de 35.5$ que Q4 2007
– 3 : Le nombre de nouveaux clients : 1.1M au Q4 2007 (FY Q2 2008)
– 4 : Les dépenses marketing : 34.1M$ au Q4 2007 (plus de 30% du CA !)

Des indicateurs ci-dessus on peut en déduire que le COCA (Cost of Customer Acquisition) est de 31$ et que la commande moyenne génère une marge brute de l’ordre de 23$ (65% de 35.5$) : en clair, l’effort marketing ne se paye pas à la première commande, et donc tout va justement dépendre du….repeat business !

Si le client ne revient pas, alors l’effort marketing aura été en pure perte. C’est un cas très classique en VPC que d’avoir un COCA supérieur à la marge brute dégagée par la 1ère commande, et donc TOUT dépend du repeat business.

En passant, on peut aussi déduire de l’analyse des comptes de VistaPrint que le marketing leur retranche actuellement de la rentabilité et représente un investissement et un pari sur le futur. Les 34M$ d’investis au Q4 ont rapporté en gros 25M$ de marge brute seulement (1.1M x 35.5$ x 65%). Sans ce marketing, ils seraient donc encore plus rentable sur le court terme ! Pour le futur, si le repeat est de bonne tenue, on imagine le levier de rentabilité existant et la machine à cash que cela peut devenir à terme : on en revient donc toujours à la même chose, c’est le retour d’une base de clients fidèles qui fera la rentabilité ! Dans le cas de VistaPrint, qui investit agressivement pour le futur, un bon repeat sera le signe d’une très forte rentabilité future.

– 5 : il faut donc calculer ce repeat business !

VistaPrint reporte aussi un « repeat business » qui est le ratio Nombre de Commandes des Anciens Clients/Total du Nombre de Commandes, qui est un indicateur comme on l’a vu peu pertinent.

Par contre, ils fournissent tous les chiffres pour reconstituer l’indicateur pertinent, le taux de retour de la base, et voila ce que l’on trouve après reconstitution :

Au dernier trimestre 2007 (correspondant au 2ième trimestre de leur exercice 2008), un peu moins de 17% de la base de clients est revenu commander, et si l’on prend les 4 derniers trimestres, on arrive à 63% de la base.

Posé différemment, 1 client revient tous les 1 an et demi environ.

Ainsi, en 18 mois, un client acquis à 31$ aura rapporté disons 65% de 70$, soit 45$ de marge brute.

Bottom line : nous sommes dans un modèle commercialement sain et viable ! Les investissements marketing que consent VistaPrint pour augmenter sa base de clients créent de la valeur parce que justement il y a un repeat adéquat. S’ils arrêtent le marketing, ils deviennent alors incroyablement rentable, mais ils préfèrent, à juste titre, jouer la forte croissance. Dans le futur, si leur marché arrive à saturation et qu’ils limitent alors le marketing d’acquisition, la rentabilité bondira.

Par ailleurs, la croissance significative et régulière du taux de retour de la base montre la capacité de VistaPrint à la leverager, en proposant par exemple toujours plus de nouveaux produits attractifs, de surcroit à forte marge ! Ils ont commencé avec des cartes de visites, il y a maintenant toutes sortes de documents marketing, des calendriers, des tampons encreurs, etc. Tout l’équipement pour le SOHO en fait !

Dans les calculs de ce repeat, j’ai bien pris l’intégralité de la base historique de clients (12M de personnes au 31/12/2007), y compris donc des clients vieux de plusieurs années : en clair, cela veut dire que la base ne s’use pas, que son besoin est bien toujours là, et va même crescendo : c’est beau, et c’est très rassurant (Julien, ça répond à ton commentaire !). VistaPrint adresse des besoins récurrents et long terme, c’est une force du modèle.

Je n’avais pas avec Photoways cette configuration ni cette chance, très loin de là, ce malgré l’ajout de nouveaux produits. Je ne vais pas être très explicite sur notre taux de retour, mais avec le temps il était en décroissance non négligeable pour au moins 3 raisons identifiées :

– Un besoin qui diminuait avec le temps : le besoin de tirages ou d’autres produits photo est assez lié finalement aux bébés et aux enfants, surtout les premiers. Après quelques années, on a moins de besoin. Ainsi, les plus anciens clients de la base Photoways ont moins de besoin quelques années après…

– Une proposition indifférenciée entre les acteurs : OK, on va dire que Photoways est le meilleur pour se faire plaisir, mais concrètement le consommateur de base ne le perçoit pas comme ça et a devant lui des dizaines d’offres en apparence un peu toute similaires. Il a tendance non négligeable à switcher, et il en a de toute façon la possibilité.

– Les early adopters étaient des accrocs, pas les autres ! Les 1ers clients Photoways de 2000, 2001 et 2002 étaient des passionnés et revenaient donc très souvent. Puis on a eu des clients plus mainstream, générant moins de commandes que les 1ers.

Au delà de ces raisons exogènes, un repeat en baisse peut aussi être le signe d’une base de plus en plus mécontente, pour des questions de prix, de gamme de produits ou de service se dégradant.

Un repeat faible ou un repeat en baisse est quoi qu’il arrive un signe potentiellement inquiétant à comprendre très vite, car on touche véritablement au coeur du business, ce sera le sujet de la Part IV ! Ne la manquez pas !

Dans l’immédiat, comme exercice d’application, je vous suggère de regarder autour de vous et d’avoir un oeil critique sur les claims de certains e-commerçants qui se vantent d’avoir X millions de clients ! Je viens de faire le calcul pour l’un d’entre eux, assez important, et j’arrive à un repeat de l’ordre d’une fois tous les 5 ans ! Alors de 2 choses l’une, soit il pipote sur la taille se sa base de clients, soit elle est n’est pas fidèle du tout. Dans les 2 cas, son business vaut moins que ce qu’il voudrait le faire croire !

N’hésitez pas non plus à partager ici vos analyses et donner des exemples !

A noter que dans les business à abonnement (téléphonie mobile, location de DVD en ligne, etc), où il n’y a pas à proprement parler de « retour » du client pour commander, l’analyse à mener se porte alors sur le « churn », c’est à dire la portion de clients qui ne renouvelle pas son abonnement au bout du contrat.